[기획]①세계 車산업 재편과 한국의 도약

자동차산업 학계 관계자들이 한국 자동차 산업이 글로벌 리더로 도약하기 위해서는 국민·정부·대학·기업의 혼연일체된 노력이 필요하다고 입을 모았다. 한국자동차산업학회는 8일 자동차산업 관련 학술 관계자 150여명이 참석한 가운데 '한국자동차산업 10년 성과와 향후 10년의 과제'라는 주제로 국제학술대회를 개최했다.

이 가운데 이태왕 일본 아이치대 교수의 [세계 자동차산업의 재편과 한국 자동차산업의 도약]과 유지수 국민대 경영학부 교수의 [한국 자동차산업 10년 성과와 향후 과제]를 2편으로 나눠 다룬다, (편집자 주)

<글 싣는 순서>

①세계 車산업 재편과 한국의 도약

②한국 자동차산업 10년 성과와 향후 과제

100여 년 자동차 역사를 돌이켜보면 세계 자동차산업은 많은 변화를 거쳐왔다. 2010년 오늘 우리는 그 속에서 변화의 룰을 찾아 도약의 지침으로 삼아야 한다.

글로벌 자동차산업의 지난 10년을 돌이켜보면 2002~2009년 사이 3대 메이커의 약진을 들 수 있다. 판매면에서 일본 토요타(310만대)와 현대차(210만대), 독일 폭스바겐(200만대)를 주목할 수 있고 생산 역시 토요타(320만대)와 현대차(210만대), 폭스바겐(160만대)의 순서가 이어진다.

1990년대 미국 GM과 포드, 그리고 일본의 토요타가 이뤘던 3강 구도는 2000년대 들어 다극체제로 전환됐고, 폭스바겐과 르노-닛산 얼라이언스 그리고 현대차그룹이 부각되기 시작한다.

이러한 다극제체의 이면에는 업체의 재편과 합종연횡을 비롯한 다양한 변화가 서려있다. 예를 들어 독일 폭스바겐과 일본 스즈끼의 소형차 부문 제휴다. 폭스바겐은 인도를, 스즈끼는 중국시장 확대를 목표로 손을 잡았다.

르노-닛산 얼라이언스와 손을 잡은 독일 다임러 그룹 역시 각각의 이익을 위한 전략적인 제휴를 맺는다. 다임러는 평균연비 향상과 수익성 회복이라는 두 마리 토끼를 좇기 위한 르노-닛산을 찾았고, 르노-닛산은 디젤차 개발에 대한 의욕과 현대차, 폭스바겐을 견제하기 위해 다임러의 기술력이 필요했다.

같은 기간 일본 토요타는 대규모 리콜사태를 겪으며 혼돈에 빠진다. 1998년 오쿠타 토요타 사장은 2000년 빅5 진입을 선언했으나 원가지상주의를 앞세우는 우를 범해 결국 리콜 파동에 휩싸였다. 혼다 역시 토요타와의 내수경쟁에서 고전을 면치 못한 상황에 다이하츠를 비롯한 일본 내수기업의 협공에 맞서야했다.

이같은 지난 10년의 차산업 재편은 향후 10년 동안 더 많은 예측불가의 결과를 가져올 것으로 관련업계와 학회는 내다보고 있다.

지난 학회에서 이태왕 일본 아이치대학 교수는 오는 2020년 글로벌 빅4의 이름에 토요타와 현대차, 폭스바겐, 포드를 올렸다. 이례적으로 무너져가는 미국의 빅3 가운데 하나인 포드를 포함시킨 이유는 2008년 리먼쇼크를 스스로 극복했고 창업자의 경영이념이 리더십으로 살아있는 메이커기 때문으로 분석하고 있다.

향후 10년 즉 2020년께 글로벌 자동차 시장의 동향도 지금과 큰 차이를 보일 것으로 예측된다.

이미 커진 대형성숙시장으로 미국과 유럽을 들 수 있다. 새로운 거대 신흥시장은 중국과 인도, 러시아와 브라질 등이 소형 신흥시장으로 분류될 것으로 예측된다. 나아가 잠재적인 시장으로 아시아와 아프리카 등을 꼽을 수 있다.

눈 여겨볼 점은 이같은 글로벌 빅4 체제에서 메이저사를 중심으로 이들의 전략과 생산, 판매를 좇을 기타 메이커의 추격전도 눈길을 끈다.

미국 포드를 중심으로 크라이슬러와 GM이 하나의 영역을 구축하며 추격전을 벌일 것으로 예상된다.

독일 폭스바겐 역시 메이저로서 유럽 현지를 비롯해 글로벌 시장에서 이태리 피아트와 프랑스 푸조-시트로엥 그룹과 경쟁 구도를 갖출 예정이다.

일본 토요타는 전통적인 맞수 혼다와 스즈키와의 경쟁을 피할 수 없게될 전망이다.

무엇보다 빅4의 새로운 강자로 떠오를 현대차그룹은 르노-닛산 그룹과 비슷한 시장에서 맞대결을 펼칠 것으로 전망되고 있다.

이러한 시장개편에서 리더격으로 부상할 완성차 메이커의 특성은 대체적으로 대동소이하며 큰 틀에서 같은 전략을 담고 있다.

이 가운데 현대차의 경영정신은 주목할 만하다. 기본적인 이념은 책임과 품질경영이다. 미국시장에서 선보인 10년 10만 마일 보증제도는 업계의 기준을 완전히 뒤바꾼 차세대 비즈니스 라이프 사이클이다.

상생경영 역시 눈에 보이는 성과로 되돌아왔다. 미국시장에서 고객이 실직했을 경우 차를 회수해주는 프로모션은 사회적 안전망 기능까지 분담했다는 평가를 듣고 있다.

미국 포드가 마케팅 전략으로 성장하고 일본 토요타가 현장제조 전략으로 성장해왔다면 현대차는 조직리더십 전략으로 성장했다고 풀이할 수 있다.

상사리더십을 중심으로한 분업체계가 안정화에 이르렀고 지난 10년간 현지 적응형 모델의 적절한 투입으로 시장을 확대해 왔다. 내수시장과 같은 차를 무조건 수출하는 것이 아닌 해당 모델을 바탕으로 현지에 적합한 모델을 별도 개발함으로써 수출시장을 확대할 수 있었다.

이렇듯 세계 자동차 산업의 재편은 4강 메이커의 4대 시장으로 구도가 재편될 것으로 예측되고 있다. 이 가운데 한국의 현대기아차는 차세대 비즈니스 라이프 사이클을 성공적으로 이끌고 있어 주목할 수 있다.

이태왕 교수는 현대차에 대한 제언으로 “현대차가 본받아야할 업체는 더 이상 존재하지 않으며 리더로서 스스로의 것을 본받고 만들어야 한다”고 제언했다. 이 같은 제언의 바탕에는 현재 일본 토요타가 현대차의 성공사례를 철저히 연구하고 분석하고 있다는 사실이 뒷받침되고 있다.

또한 그는 “현대차의 경영방식을 3분안에 고객에게 설명할 수 있도록 이론적 체계를 과학화해야 한다”고 조언했다.

현대차 임직원은 현대차의 경영철학을 이해 관계자들에게 간결하게 설명해 고객인지도를 높여햐 감성경영이 실천될 수 있다고 강조했다.